1不注意保養
很多故障都有預兆，首先體現在運行中的細微變化，如聲音、振動等。，而這些操作人員是更容易發現的，所以倡導涉及全體員工的隱患報告非常重要，這樣可以將大量故障消滅在萌芽狀態。很多故障發生后，我們會發現大量的故障都與基礎維護有關。俗話說“擰松一顆螺絲釘，砸斷一根梁，畫好一塊磚，澆好一堵墻”。因此，全員參與設備維護是突破瓶頸的基礎。
2不抓落地
大家都在尋找先進企業的管理模式，到處參加各種培訓。今天的想法和明天的模式其實差不多。我們也在做抽查，每天都有課前會。為什么我們和別人差距這么大？關鍵在于落實！目前很多企業設備管理中的可視化還是挺體面的，但如果仔細看看，就完全不需要了。因為“運動需要”和“上級安排”，我們要做一些視覺工作。當我們完成它時，我們將完成它。儀器明顯的報警器沒人關心，也沒人問。這就是差距。其實管理不需要復雜，關鍵在于執行！
3不想做
由于設備維修的復雜性，很多企業沒有很好的激勵機制，大部分都在做“良心工作”。能做的人筋疲力盡，但收入差不多，所以能做的人慢慢退出。要激勵有技能的工作，就要把組織目標變成每個人的個人目標，讓每個人都能感受到工作是為了自己，這樣才會產生動力。除此之外，有必要區分什么有能力，什么沒有能力，這樣每個人都可以努力工作。在這里，一個前提是每個人都有明確的責任和明確的目標。
4不愿學習
設備就像當醫生一樣，停止學習，停止進步，但是很多維修人員不愿意主動學習，即使他們的技術水平相差很大。一方面與績效激勵的導向有關，沒有創造出高水平、高收益的機制；另一方面與日常訓練有關。設備維修不可能整天進行理論培訓，但仍然是深入透徹分析設備故障特別是典型故障的好教材。配合常規的技能競賽、障礙設置考試等會有很好的效果。
5.固步自封
第一類制造企業的許多效率提升和質量提升都是設備、工裝和工具的創新。然而現實中，很多裝備人員是被動的，甚至是一動不動的。一方面與激勵有關，即沒有搭建創新激勵的平臺，另一方面與員工缺乏對創新思維的探索有關。有一個有排外心態的干部。在他看來，別人的好做法是“不在這里工作”、“你不了解我們這個行業”、“這么多年一直這樣做沒有錯”等等。很多創新環節被忽視，甚至老板機械地安排，不知道如何適應。老板只是給了方向，如何實現還要看專業的我們！
6管理脫節
部分設備維修人員分配到分廠，設備部門只是簡單的進行檢查、通報、處罰；有的維修工被設備控制，分廠不配合，埋怨抱怨。雙方似乎劍拔弩張。其實不是維修工的分工和組合，而是如何管理他們。無論是工廠還是設備部門，每個人的目標都是一樣的，只是側要點不同。因此，有必要明確界定各自的立場和責任，從而明確這兩條線。另外，設備部和采購部的關系也是一樣的。很多企業的設備采購就像“遞包裹”，技術和業務是分開的。因此，購買的設備看起來很便宜，實際運行成本很高(如能耗和不良率)。有的邊換邊買，甚至有的企業的新設備出現安穩事故等。，這一切都表明管理層脫節了。我們強調目標導向，不允許圍繞責任而工作！
7.作繭自縛
維修人員經常犯的一個故障就是“亂來”，就是隨意接臨時線，把繼電器換成不固定，打開配電柜像擰麻花一樣擰；設備報警器將會短路...而且更終會導致重大事故，所以“亂來”就意味著“制造麻煩”！設備管理從細節入手，依靠小細節的積累。
8.實事求是
回顧已經發生的失敗，你會發現大量的失敗在重復！原因是“三不通過”成了一項作業，沒有真實的根本原因分析。當同樣的故障重復出現時，當同樣的零件反復斷裂時，當同樣的零件總是損壞時，你應該研究它們背后的原因，并考慮改進和維護，包括應用一些萬無一失的措施。
9.不做計劃和預案
很多維修人員甚至管理干部，一天工作的主要工作就是“坐等災難發生”，設備出故障就沖上去，把一切都搞定。他們不研究設備一旦壞了怎么處理，哪個設備容易出問題。結果，問題越來越多，工作越來越忙。
10.不分要點
有經理說他們企業以前沒有專門的設備部門，設備管理一塌糊涂。上任后“千瘡百孔”，全方位推行管理改革。結果，他遇到了前所未有的阻力，甚至一些維修工人不得不開始工作...很多人可能會遇到類似的情況。如何面對他們？“全方位提升”不顧要點顯然行不通，就像長期患病患者的多重癥狀其實是一個誘因。要根據目前的情況，努力找出一兩件關鍵的事情，把其他的都拋在腦后。當你自己照顧一兩件事時，你會發現許多其他的“疾病”已經被治愈了。